ナンバー2の条件

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    稲盛和夫の実践経営塾 PHP文庫 より 

     

    P108
    どうせ貴方が継がなければならない事業です。


    あてにならない人をあてにして、かりかりしても仕方がないのであり、
    片手間にやっていた新規開拓を貴方の手許に取り込んで、

    将来自分が頼みとする同世代の部下を育成するのです。

     

    若手人材を全体の中で育てようとすれば必ず摩擦が起きます


    ですから、新規部門の中で若手を育成していくことは、将来のためにとてもよいことです。 

     


    P119
    できれば自分を超える能力のある人に跡を継がせ、

    会社を伸ばしたいというのは道理であります。

     

    しかし、安全に事業を継承することを第一と考えれば、
    非常に保守的ではあるかもしれませんが、

     

    私ならナンバー2の条件に「人柄」を挙げます

     

    心がきれいで、人間として正しいことを貫いていくような
    真面目な人物を、やはり選ぶべきだろうと思います。


    仁は人の心なり、義は人の道なり」といいます。


    ナンバー2には、部下に対する思いやりと、

    トップである貴方に対する思いやりの両方がベースに要りますから、

    「仁」「義」「誠実」そういうものがある人が選ばれるべきです。

     

    もし、実は才能面で物足りないのだがという場合でも、
    敢えてその人物を選ぶべきだと思います。

     


    ナンバー2の要件として次に必要なのは、会計に明るいということです。


    貸借対照表、損益計算書の全部の勘定科目がすべて分かっていなければなりません。


    計数に強くなければ、絶対経営はできないからです。

     

    ただし、ここで私が申し上げる会計とは、商法上の会計ではなく、

    企業経営をしていくための管理会計学です。

     


    第三の資質として必要なのは、人の話によく耳を傾けることができるということです。


    才知に富む人ではないだけに、衆知を集めて物事を決められる人でなければなりません。


    二つのタイプの内、どちらに跡を継がせるのかと問われたら、私は手堅い方を選びます。


    人当りが良いので部下がついてくる、でも仕事はいい加減、という人は選びません。


    経営者というのは、やはり堅くなければなりません。堅い人はいくらか冷たいものです。
    しかし、「仕事ができるだけではいかん」と諭し、一緒に勉強していきます。

     

     

    〇コメント

     ナンバー2の3つの要件

    1.人柄

    2.会計に明るい

    3.人の話によく耳を傾ける

     

     これは、ナンバー2だけでなく創業者にも必要ですねと考えさせられました。

     

     私は、人柄と人の話によく耳を傾ける これ、まだまだ磨かないといけないです。

     

    よく耳を傾けて、部下の意見も経営に反映させつつも中小企業の内は

    トップダウンでどんどん推し進める! 

     

    引っ張るのと、意見に耳を傾けるバランスが必要だと思いました。

     

    従業員さんとの信頼関係の構築にもつながりますね。

     

     

     

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    事業の面白みの源泉は?

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      稲盛和夫の実践経営塾 PHP文庫より

       

      P98
      できない人だけれども、その人の気持ちがどうなのか、ということを
      最初に考えました。

       

      その人が真面目で誠実で、何とか会社のために一生懸命働こうと

      いうふうに思っているならば、その人を大事にしていこうと思いました。


      つまり、その日との心情といいますか、人間性と会社への愛着が
      どの辺りにあるかということを、一番に考えて判断
      してきました。

       


      P102
      まず、自分の仕事に大義名分を立てて、どういう意義があるのかを
      明文化し、その大義名分に対して皆で燃えていこうとすべきです。

       


      次に、この手紙を読んで、貴方が一番悩んでいらっしゃると
      思ったのは、従業員をまとめ上げられないということです。


      事業で面白みが出てくるかこないかは、従業員との一体感が
      出てくるかこないかにかかっています


      社長が言ったことに皆が諸手を挙げてついてくる。


      そのためには、貴方という人間を従業員に訴えていくことが必要です。
      人間ができていなくても結構です。


      その人たちを貴方の懐に入れて、自分を分かってもらうように
      することが大変大事です。


      この社長とだったら、本当にどんな苦労をしても惜しくない」と、
      思わせるような人間関係をつくらなければなりません


      それは無制限一本勝負みないなもので、自分の仕事なら、
      まず朝から晩まで一生懸命にやることです。


      そして、仕事が終わったら車座になって、できるだけお酒を入れて
      話をするのです。

       

      お酒が入れば心もオープンになりますから、
      間違っている人には「間違っている」という。


      自分が間違っていれば認めて直す。


      さすれば酒盛りはコミュニケーションの場となり、最高の人間修養の場になるでしょう。

       

      ●コメント

       経営者とスタッフ間に相互信頼関係があるからお酒の有無は別として

       

       お互いに本音で語り合えるのでしょうね。

       

       酒盛りするから語れるのではなく、まず信頼関係がありきですね。

       

       ではどうやって信頼関係を作っていくのか?

       

       能力よりもスタッフが真面目で誠実か否か?

       

       大義名分を立てて、懸命に経営者が働くから?

       

       自分の足らない点をさらけ出す勇気?

       

        私の課題だらけです。 がんばります!

       

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      常識を疑って収益性を高める!

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        稲盛和夫の実践経営塾 PHP文庫より

         

        P89
        「固定費の増加を警戒する」
        社長はよく損益分岐点を図式にして説明をし、
        固定費の増大について注意をされた。


        固定費の増大となる設備投資には非常に慎重で、
        稟議書などもなかなか決裁をされなかったが、
        一旦必要と思われたものは驚くほど果敢に決断された。


        また、特に人員の増加も固定費の増大となるので非常に
        警戒され、特に間接人員の増大については厳しくチェック
        された。

         


        P91
        「人を増やせばサービス工場が必要かと思います。」と、
        手紙に書かれています。


        「売上が増えれば経費が増えるのは常識だ」と、やはり思っているのです。
        しかし、こういう投資こそ後追いで良いのです。


        私が、塾生の皆さんに、「売上を最大限に、経費を最小限に」と、
        指導している意味は、「経費を減らして売上を増やす」ということなのです。


        貴方は、現状の間接人員と設備で、セールスマンを増やすということを
        徹底的に考えるべきです。


        常識を破り、会社の体質を変えなければ、決して収益率は向上しません

         

        ●コメント

         

         方法は無限にある! 自分の、世間の常識を疑ってでも

         収益性を高めるための努力をすることで会社の体質が変わって

         収益性も上がっていく!

         

         本当にその投資が必要なのでしょうか?

          このフレ〜ズ 自分の肝に銘じておきます。

         

         

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        投資の基準について

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          稲盛和夫の実践経営塾 PHP文庫より

           

          P79
          今からちょうどダイナミックな伸び方をしようという時に、
          商機を逸するような気がするかもしればせんが、
          本当に会社を大きくしようと思うなら、ここで踊り場をつくるべきです。

           


          今時の金融機関なら、資産があっても業績が伸びない会社より、
          たとえ資産がなくともパフォーマンスが良く、将来性がある会社に
          融資したいと考えているはずです。

           


          利益率を高めて会社の信用をつくり、リザーブした利益で
          次の設備投資をしていく方が、はるかに堅実である
          と思います。


          P83
          売上から直接コスト、間接コストを引いたものが営業利益になる。
          営業利益から営業外収益を引いたものが経常利益になるのです。


          健全経営を目指そうとするなら、借入金の返済原資は
          償却+税引後利益しかありません

           


          土地購入の場合は償却がありませんから、銀行借入金でも手持ち資金でも、
          要はキャッシュフローが回れば良いのですが、
          工場設備は、金利に加え償却がかかってきます。

           


          ですから、貴方が具体的にお兄さんを説得するには、
          貴方自身が事業別に損益計算書をつくって、償却と営業利益、

          金利と経常利益の増減を把握する必要があるのです。

           

          ●コメント

           稲盛塾長は、利益の計上の大切さを本当によく仰られます。

           

           今回の抜粋の固定資産への投資の判断

            土地 償却ないからキャッシュフローが回ればよい

            設備 金利に償却がかかってくる。

           

           この判断基準が、凄いですね。

           償却費が計上できるから資金繰りが少し楽になると考えず

           利益の計上に重しになるという視点と受け止めました。

           

           アドバイスの基準に加えていきたいと思います。

           

           

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          儲からない事業など、この世にはない

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             稲盛和夫の実践経営塾 PHP文庫より

             

            P72
            中小企業の場合、利益というのは将来の賃上げを保証できる
            原資がそこにあるということに過ぎない


            P74
            「利なくして商いなし」とも申します。
            儲からない事業など、この世にはないのです。


            儲からないのは、初めから儲からないと思い込んで

            経営している経営者の心に問題があるのです。


            P77
            「税金は経費と考える」
            すなわち「一億円残したかったら、二億円の利益を出す
            これは盛和塾入門の第一番で、盛和塾の原点と
            心得ていただきたいのです。


            税金を納めまいという姑息なことは絶対思ってはいけません。
            そういう会社は永遠に中小企業です。


            会社が小さいうえに節税しようと一生懸命考えるから、
            ますます会社が小さくなってしまう
            のです。

             

            ●コメント
            企業が儲かるのか儲からないのかは

            経営者の思いだけ。

             

            本当に儲けたいのなら、必ず儲けられる方法がある。

             

            儲ける前から儲けた後の心配=節税をするので、、、

            儲からないだけ!?

             

             

             

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            値決めは経営 

            0

               稲盛和夫の実践経営塾 PHP文庫より

               

              P67
              新商品をつくっていかれる企業は、
              コストを基準に値付けをしてはなりません

               


              新商品はその「価値」によってお客様が喜ぶのですから、
              使う人がいくらだったら買ってくれるのかという「価値」で
              値付けをすべき
              です。

               


              貴方の失敗は、粗利、グロスマージンがあまり取れない
              ような値決めを最初にしてしまったことにあるのです。

               

              値決めというのは非常に大事です。


              なぜなら利益が出せるところ、その的を射抜くのは
              本当に針の穴を通すぐらい難しいからです。

               

              高すぎてもだめ。安すぎれば売れはしますけれども、
              利益が出ないのです。

               

              理想の値段とは、お客さんが許してくれる範囲で
              最高の値段でなければならず、それは一点しなないのです。

               

               

              価格というものは一度決めたら値上げできませんから、
              値決めに失敗すると、その後はいくら頑張っても
              甲斐がありません。

               

              ゆえに、値決めはトップが決めなければなりません

               

              コメント:わかっているけど、、、ライバルとの価格競争で思わず・・・

               

                  そうならないために製品・サービスの独自性をどう出すのか?

               

                  トータルで考える必要がありますね。

               

               

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              理念と社風

              0

                稲盛和夫の実践経営塾 PHP文庫 より


                P62
                成果を得るためには、従業員ではなく、
                まず貴方自身がそこに行ってすべてを把握しなければなりません。

                 


                なぜなら経営では常に、「利は現場にある」からなのです。

                 

                経営理念とは、毎日毎日の経営現場における厳しい追求が
                行われて初めて生きてくるものであって、トップの現場への
                精通なくして理念や社風が先行しても意味がない
                のです。


                P64
                トップというものは、誰よりも働き、誰よりも厳しい存在で
                なければなりません。


                それは、トップ以外に会社に生命を与えられる存在はいないからです。
                しかし、そういった厳しい追求を従業員に対して行うと、
                人間関係がぎすぎすしてくるのです。


                その時初めて、「なぜこんなに厳しくするのか、
                なぜこんなに高い要求を従業員にするのか」について、
                理由が必要となるのです。


                つまり理念や社風です。

                 

                コメント:経営トップが現場を精通しているが故に

                     スタッフにも厳しく高いレベルでの要求が可能となるのですね。

                 

                     その要求の根源が、経営トップの個人的な要求でなく

                 

                     経営理念に基づく要求だから現場で人間関係が

                     ぎすぎすすることなく、共に理念を実現する仲間となれるのですね。

                 

                     頭では理解できましたが、、、実践 頑張っていきます!

                 

                 

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                有意注意の人生 

                0

                  稲盛和夫の実践経営塾 PHP文庫 より

                   

                  P53
                  経営者は、平常時でも災害時でも、常に正しい判断が
                  できなければならないのです。


                  逆に言えば、そういう厳しい、ミスのない判断を
                  常に強いられているのが我々経営者なのです。

                   

                  さすれば、直観力、つまり判断力を研ぎ澄ますには
                  どうすれば良いのでしょう。

                   

                  中村天風先生は、人間の行動は「有意注意」と「無意注意」の二通りがあるが、

                  心して自分の意識を注入する、「有意注意の人生」が大切だと説いておられます。

                   

                   

                  判断とはどんなものでも重要なのであって、日頃いい加減な
                  判断をしていては、いざ鎌倉と力んでも良い判断は
                  下せないものなのです。

                   

                  有意注意の習慣を持って仕事をしているからこそ、
                  いざという時直感が働く
                  のです。

                   

                  そのためには、最初の頃はとにかく、「意識を注いで判断するのだ」と、
                  思い続けるしかないと思います。

                   

                   

                  P54
                  判断力を研ぎ澄ますのは毎日毎日の「有意注意」です。

                   

                  どんな些細な判断でも真剣に、一生懸命考えて下す
                  習慣によってのみ、判断力、直感力が養われるのです

                   

                   

                  P55
                  私ももともとは恐がりでしたが、真剣勝負の修羅場を
                  何度もくぐることによって度胸をつけてきました。

                   

                  これも日頃からのトレーニングが要ると思いますが、
                  恐怖心というのは、トップだという義務感とか、
                  もうあとへは退けないという責任感で抑えることができるものなのです。

                   

                  P56
                  感謝するという心境になった、ともおっしゃっています。
                  これも大事なことです。

                   

                  感謝の思いは人間を利他業の実践へと駆り立てるからです。
                  利他業の実践は、人間に素晴らしい人生を約束します。

                   

                   

                   

                  コメント:ど真剣に有意注意な生き方をすることで、

                       直感力・判断力が養われるのですね。

                   

                       今日もど真剣に!

                   

                       また、周りの方々だけでなく、環境にも感謝です。 

                   

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                  目標設定のあり方とは?

                  0

                    稲盛和夫の実践経営塾  PHP文庫より

                     

                    P36
                     核心をついた悩みは成長の始まりなのです。


                    P37
                    人間が一番強くなるのは、執着から解脱した時なのです。


                    「儲けたい」「偉くなりたい」、これはみな欲望です。

                     

                    もちろん、この執着、欲望から完全に抜け出すのは
                    無理ですが、「人を喜ばすために」と考えれば、
                    その分我欲が引っ込みます

                     

                    心が高まっていくのは、実はここからなのです


                    P39
                    目標設定のあり方について悩んでおられることが、
                    すでに経営者として立派なことなのです。


                    目標の設定というのは、経営の中でも非常に重要なことであり、
                    一生懸命に経営していれば、必ずこのような悩みを持たれるはずです。

                     

                    結論から申し上げれば、経営目標を設定するために適切な手順や基準が
                    あるわけではありません。

                     

                    経営目標というものは、そのような形式を問題とするような
                    ものではなく、経営者の「こうしたい」という強い思い
                    表れたものでなくてはならないのです。

                     

                    そして、経営者は社員全員に「社長が決めたのなら、
                    いくら無理をしてでも、必ず達成しよう」と
                    思わしめることができなくてはなりません。

                     

                    企業というのは人間の集まりであり、経営者の役割というのは、
                    その人間の集団にいかに生命を吹き込むかということです。

                     

                    つまり、経営者は、企業を単なる烏合の衆としてではなく、
                    全員が一つの目標に向かってつきすすむ集団、一つの意識、
                    考え方を共有する集団にしていく必要があるのです

                     

                    結局、経営目標とは、この人間の集団をいかにしていくか
                    という経営者の思い、意思そのものでなければならないのです。

                     

                    コメント:悩みが核心をついているのかいないのか?

                         そんなことから悩みそうな低いレベルの私です。

                     

                         稲盛塾長は、よく「心を高める」ことの大切さを訴えていらっしゃいます。

                     

                         人を喜ばせる =  利他の心が大切なのですね。

                     

                         私も税理士事務所の経営者として、、、

                         スタッフ全員を一つの目標に向かって進む集団には

                         まだまだ出来ておりません。

                     

                         理念の共有と実践  まだまだ課題です。

                     

                         今日も学び、今日も実践  そこから拓けると信じて 

                        

                     

                         

                     

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                    心の座標軸 原理原則に基づいて経営する by 稲盛和夫塾長

                    0

                      稲盛和夫の実践経営塾 PHP文庫 より

                       

                      P30
                      社長業を治めるものは、判断・決断の基準となる

                      心の座標軸を持っていることが一番大事だと思います。


                      私は創業の頃、

                      「人間として何が正しいのか」「原理原則に基づいて経営する」
                      ということを心の座標軸として判断基準におきました。

                       

                      そして、常に自問自答を繰り返してきました。

                       

                      その原理原則は何かというと、正、不正の判断基準、
                      または善悪の判断基準、公平、公正、

                      誠実、誠意、愛情、恥、同情、正義、優しさ、
                      厳しさ、正直、素直等々のベーシックな言葉で表せる倫理観です。

                       

                      この倫理観を持っていなければ、ともすれば己の欲望が

                      物事の判断基準になるというケースが多くなりがちです。

                       

                       

                      人間の魂は、真・善・美という言葉で表される実態です。

                       

                      ですから、人間が真実を求め、善きことを求め、
                      美しいことを求めるのは本来的なことなのです。


                      P35
                      よく「中小企業と吹き出物は大きくなれば潰れる」といいますが、
                      それはなぜかというと、企業の計数的、財務的な管理がしっかり
                      できないからなのです。


                      何をおいても一店舗ごとの独立採算、ユニット・オペレーションを
                      確立することです。

                       

                      店舗別に売上も仕入も当日把握できるはずですから、
                      まず直轄の管理会計担当者をおいて貴方に数字が上がるようにします。

                       

                      そして、店長から週次か月次で目標の結果報告を

                      受けるシステムをつくり、受けたらそれを評価する

                      人事システムを、同時に構築していかれたら良いと思います。

                       

                       

                      コメント:心の座標軸 判断基準を持つことは大切ですね。

                           

                          この座標軸が一番試されるのは、、、試練の時なのかもしれません。

                       

                          易きに流されたい状況  苦しい時こそこの座標軸に基づいて

                          正しい判断をする。

                       

                          そのために、普段から正しい判断といろんなダムで緩衝材を作ることも

                          大切なのだと思いました。

                       

                       

                         また、飲食店や理美容院・エステなどのお店も一店舗しかない時から

                         いかに日次決算を実施するのか?

                       

                         小さな時から仕組みを構築していくことで、大きくなっても

                         綻びにくい仕組みが出来上がるのだと思います。

                       

                       

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